Проблема ухода сотрудников в наше время — это головная боль для фирм. Нынешний кадровый рынок динамичен, и в связи с этим, удержать ценного работника очень сложно.
Все большую роль начинает играть понятие лояльности персонала. Сначала необходимо определить текущие показатели. Делается это при помощи опросов. Выясняется отношение к управлению, к компании. Иногда плохая лояльность видна и без опросов. Сотрудники пассивны, безразличны, невнимательны.
Опрос проводится анкетами, в которых зашифрованы вопросы, ответы на которые позволят выяснить слабые и сильные стороны текущего руководства компании, уровень корпоративной культуры. Перед проведением опроса необходимо разъяснить важность мероприятия, можно сделать небольшую PR кампанию самого опроса. Несмотря на кажущуюся незначительность, на самом деле, как показала практика такие опросы позволяют предотвращать хищения или шпионаж. Если диагностика показала низкий уровень лояльности, нужно думать как его увеличить.
Если провести анализ стратегии крупных предприятий, то можно выделить три фактора, формирующих лояльность. Первый – материальный. Самый простой способ стимуляции — при помощи оплаты, но очень действенный. Только премия обязательно должна соответствовать вкладу в развитие компании, если примешиваются личные мотивы, то это вызовет нелюбовь со стороны коллектива.
Второй способ стимулирования – нематериальный. Это признание заслуг. Руководством, коллегами, это очень важный фактор. Также к нематериальному стимулированию относят социальные пакеты, но такое стимулирование должно учитывать индивидуальные запросы каждого сотрудника, иначе оно малоэффективно.
Последний, третий фактор – обратная связь. Эта технология позволяет узнать персональные потребности работников, а также является проводником идей начальства к подчиненным. Это дает возможность для понимания сотрудниками среднего и младшего звена стратегии компании. А мнения этих сотрудников становятся доступны руководству.
Получаем следующее: воспитание лояльности сотрудников происходит при помощи стимулирования, материального и нематериального, с одновременным внедрением технологий обратной связи. При этом очень важно, чтобы принцип награждения сотрудников было очень четким, понятным. Не стоит забывать, что основа успеха – взаимовыгодные отношения. Лояльность похожа на улицу, только соблюдение правил всеми водителями позволяет двигаться автомобилям. Иначе — хаос.
Удерживать ли сотрудника, решившего уволиться?
В любой компании есть специалисты, желание уволиться которых не только будет неприятным сюрпризом для руководителя, но и может негативно отразиться на работе всей организации в целом. Ведь профессионала своего дела сейчас найти непросто, тем более трудно это сделать в короткие сроки. Однако если работник решил уйти, то нужно ли его удерживать? Ведь если он принял такое решение, то, скорее всего, уже не сможет работать в дальнейшем с полной отдачей.
Вопросы удержания квалифицированных кадров имеют большое значение, которое в настоящее время выросло многократно. Это обусловлено тем, что потребности работодателей в высококлассных специалистах значительно превышают число таких сотрудников на рынке труда. И соответственно, профессионалов подобного уровня очень трудно удержать, ведь конкуренты, стремясь привлечь их к себе, предлагают условия работы и размер оплаты, от которых работнику трудно отказаться.
И, тем не менее, не все работодатели осознают эту проблему. Необходимо тщательно рассматривать мотивы, которые заставляют ценных сотрудников менять место работы. Для выяснения причин ухода во многих компаниях стало правилом проведение бесед с сотрудниками, подавшими заявление об увольнении. В половине случаев оказывается, что работник ищет другую работу не потому что его не устраивает нынешняя, а по причине обычного любопытства. Проблем с удержанием таких специалистов не возникает. Однако есть и более значительные мотивы ухода. Часто ими являются различные проблемы в общении и вытекающие из них конфликты с коллегами или руководством. Если такой работник решил уйти, шанс его переубедить очень мал. Хотя именно таких сотрудников работодатель и не стремиться удержать.
«Хантинг» — это очень деликатный процесс, он требует много времени и усилий. Примерная схема «хантинга»:
— первая фаза отыскание жертвы
долго и упорно ищем свою будущую «жертву»
— вторая фаза — соблазнение.
«жертву» необходимо соблазнить.
— третья фаза преодолеваем упорство «жертвы»
«жертва» приводит аргументы: у меня хорошая работа, огромная зарплата, мне все нравиться. Необходимо переубедить «жертву».
Необходимым условием является в процессе прохождения «трех фаз» открыть «жертве» глаза. Она увидит, то, что может сделать новый работодатель, и что не мог ей дать прежний.
И после этого ценный кадр — Ваш сотрудник.
В последнее время бояться охотников за персоналом стало просто модно. Хедхантеры атакуют. Часто можно встретить начальников, которые рассказывают истории о множестве сманенных работников как топ звена, так и менеджеров среднего уровня. Разрабатываются методики составления контрактов, таких чтобы уход для работника стал чрезвычайно болезненный, секретарей пытаются научить распознавать хедхантеров и удалять их быстро и сразу. Почти заградотряды, за спиной сотрудников.
Бояться охотников становится престижным. Если ты потенциальная мишень – значит у тебя есть ценные сотрудники. Да и признаться что работник просто ушел неприятно, зато сказать «Украли работника», это даже как-то солидно. Быть озабоченным проблемой хедхантеров это показатель серьезности. Нужно говорить об этом, клеймить позором, грозить карами. Можете вообще не думать о угрозе «хантинга» — ваши сотрудники уйдут от Вас при удобном для них случае. Даже не старайтесь сберечь их путем пересмотра трудового договора.
Отбросьте лишнее волнение и неуверенность в своих силах, и с новыми силами начните создание НОВОЙ КОМПАНИИ. Обратите особое внимание на то, что при создании НОВОЙ КОМПАНИИ, прежде всего, необходимо позаботиться о ее имидже. Чтобы Ваши сотрудники могли с гордостью и чувством собственного достоинства рассказывали о Вашей компании близким и друзьям.